Manuel Manrique, Ministro de Agricultura:
Comentó que el acuerdo suscrito pondrá a los productores nacionales de maíz en una mejor posición competitiva, teniendo como consecuencias el fortalecimiento de la producción y el incremento de la exportación.
De esta manera los productores maiceros podrán afrontar mejor el desafío del TLC con EE.UU., pasando de una posición defensiva a una de carácter ofensivo, aunque señaló que de todas maneras se requerirá de una protección del Gobierno en un período inicial.
"Debemos, por qué no, tratar de ser exportadores de maíz y de otros productos de la cadena, como se está haciendo con la venta de ave al Japón. El Estado tiene el compromiso de fortalecer y formalizar esa cadena productiva, una de las más importantes del país, lo cual dará viabilidad al ingreso de sus productos a nuevos mercados internacionales"
En virtud del acuerdo el Gobierno se comprometió a apoyar el desarrollo de líneas de crédito de mediano y largo plazo que impulsarán la mecanización, equipamiento y otros mecanismos como seguros, mercados a futuro y fondos de garantía para la cadena.
El objetivo es generar recursos nuevos para que los productores accedan a programas de mejoramiento de semilla y acceso a otros mercados con un mayor nivel de competitividad y formalización
Gestión, 25/08/2005
BRAVO Perú!!!
Por fin alguien puso "la pica en Flandes". Después de -aunque tímidos- exitosos ensayos con el Maíz Amarillo Duro, un Ministro de Agricultura da un decidido paso para ganar competitividad y generar trabajo sostenido en el Agro, aunque el camino elegido de compensaciones que alcanzan S/.50 millones al año, no sea el mejor y termine siendo un programa diminuto y contraproducente para la magnitud que este producto puede alcanzar si se da un paso más decisivo hacia la competitividad.
En efecto, el Ministro puede redondear su labor, exigiendo se reglamente la "Ley Marco para el Desarrollo Económico de Sector Rural" Ley 28298 promulgada por el Señor Presidente de la República el 21 de Julio el 2004, con la cual dará todas las facilidades para que grupos de agricultores se integren competitivamente capitalizando sus propiedades y logrando con el respaldo de su propio patrimonio, el llevar adelante esta iniciativa con economías de escala, gerencia, tecnología y financiamiento SIN NECESIDAD DE COMPENSACIONES o SUBSIDIOS y lograr extender por lo menos 100,000 hectáreas que atenderán sólo las necesidades de maíz amarillo duro internas en el país, pasando a promedios de 10 TM/Ha o más, muy por encima de los promedios actuales, con rentabilidad y con precios competitivos para quienes compran este insumo en el mercado y más aún si deseamos exportar, con la ventaja -además- de ser el mejor maíz amarillo duro del mundo, mucho mejor por supuesto, que el maíz importado. Con ellos, se habrán logrado consolidar alrededor de 300,000 puesto de trabajo directos estables. Bravo!! Señor Ministro; UN PASO IMPORTANTE, falta el inmediato que lo hará perdurable: publicar el Reglamento de la Ley 28298 que ya dejó listo en la PCM el anterior Premier, REPITO SIN NECESIDAD DE COMPENSACIONES o SUBSIDIOS que a nada conducen.
Ahora bien, esta acción se facilita porque EE.UU. ya no está tan interesado en exportar su maíz, pues todo lo quieren dedicar a la producción de Etanol y bien que se aproveche esta oportunidad; pero lo mismo se debe hacer con el TRIGO y el ALGODON; entonces Señor Ministro, Usted pasará a la historia como el Mejor Ministro de Agricultura de los últimos 50 años, habrá creado más de 1'000,000 de puestos de trabajo directos estables con competitividad y dejará un Agro capitalizado. Se necesitará un poco más de decisión y carácter, pues a algunos pocos importadores no les gustará, pero la gran mayoría de los peruanos se lo agradecerá. Para ello -reitero- es fundamental que la Ley 28298 quede reglamentada y entre en vigor.
Así el TLC tendrá más sentido, pues se mejorará sustantivamente la Balanza Comercial, sustituyéndose importaciones de manera competitiva y hasta proyectándose a exportar, generando trabajo para los Peruanos y mercado de consumo interno que hará que nuestra economía crezca con extensión del bienestar en los sectores rurales. Esto es pasar de buenos resultados macro-económicos a buenos resultados micro-económicos que son los que realmente cuentan, mejorando consecuentemente los resultados macro-económicos generándose el círculo virtuoso del desarrollo con bienestar.
Esto no es populismo, ni regresar a las décadas de los 70 a los 90, como algún trasnochado macro-economista que debe reciclarse, alguna vez escribió en El Comercio cuando se promulgó la referida Ley (Página Económica de la edición del 28/07/2004); esto es EXTENDER EL BIENESTAR CON MODERNIDAD, CAPITALIZANDO LA PROPIEDAD y haciéndola producir competitivamente. En una frase: ESTO ES QUITARLE EL MISTERIO AL CAPITAL, dando el gran paso y no quedándonos en el título del interesante libro de un ilustre internacionalizado economista peruano que tanto rédito le ha dado.
Nuevamente felicitaciones Señor Ministro; ahora complete la faena y pase a la historia con letras color “tierra productiva peruana”.
LABV
viernes, agosto 26, 2005
lunes, agosto 22, 2005
37. "Planeamiento Estratégico Siglo XXI", por Luis Bravo Villarán
El riesgo es inevitable y conduce los mercados. La habilidad para manejar el riesgo es crítica para el crecimiento o la supervivencia de las actividades económicas y empresariales. En los mercados de competencia global de hoy, todos los negocios enfrentan riesgos y en los aún más competidos mercados del mañana, para mantener vigencia, las empresas deberán aprender a cuantificar y manejar esos riesgos si quieren prosperar.
La volatilidad, el juego de la competencia, las condiciones económicas, el diseño de productos y las estructuras de activos, han cambiado para siempre. También han cambiado las penalidades que deben sufrir las organizaciones que toman decisiones equivocadas y que no reaccionan a la dinámica competitiva y a los mercados financieros.
Es por ello fundamental que la Empresa re-enfoque –dentro de un contexto de modernidad gerencial- el proceso de formulación de su Plan Estratégico.
El Planeamiento Estratégico surge con fuerza a la arena de la gestión empresarial y corporativa a fines de la década de los 70, inicios de los 80, aunque en la planeación de negocios, los llamados business plan, son una práctica común desde los 70, en las corporaciones internacionales.
A principios de los 90, surgen cuestionamientos a la validez del Planeamiento Estratégico a través de críticas casi siempre fundamentadas en los enormes distanciamientos entre las expectativas creadas y la realidad de los resultados prácticos obtenidos en el empleo de la herramienta de gestión, aunque estas distancias en la realidad nada tenían que ver con la metodología aplicada sino que eran exclusiva responsabilidad de quienes la empleaban mal
A mediados de los 90, se reivindica la vigencia del Planeamiento Estratégico como la herramienta más importante de la Gerencia Moderna. En efecto, grande pensadores empresariales como: Gary Hammel, James Moore, Adrian Slywotsky y Jorma Ollila, relanzaron el Planeamiento Estratégico integrándose conceptos prácticos de desarrollo que resultaron exitosos y aún mantienen vigencia; me refiero a los conceptos de Migración de Valor, Competencia Central (Core Competence), Ecosistema Empresarial (Business Ecosystem), Coevolución, Espacios de Oportunidad (White Space Opportunities) y Intención Estratégica (Strategic Intent).
Muchas herramientas de Gestión surgieron y se hicieron moda durante los 90, pero prácticamente todas han ido desapareciendo. En este escenario, el Planeamiento Estratégico se mantiene vigente, y continua evolucionando para mantener su validez incorporando en una elaboración esquemática integrada a la cadena de valor, la dinámica de sistemas, la administración de riesgos (dentro de una conceptualización moderna) y el Hexágono de la Organización Inteligente, sobre cuyas primeras cinco disciplinas elaboró con visión, Peter Senge a partir de 1990 y que se complementa con la sexta disciplina: sustentabilidad y Ecoeficiencia, hoy ineludible por su compromiso con el futuro
La evolución del Planeamiento Estratégico para el Siglo XXI, no implica mayores cambios en la definición del negocio, excepto que metodológicamente se debe desarrollar de manera matricial; el tema de valores, debe extenderse a los valores tangibles y a su trascendencia en el mercado y la sociedad; e ineludiblemente debe establecerse en función de la sustentabilidad y la responsabilidad social.
La definición corporativa / empresarial, se formulará con base a la Intención Estratégica y contener un espacio presente y su proyección al futuro, en términos de Visión, Misión (responsabilidad social), Objetivo Fundamental (responsabilidad económico-empresarial) y Espacios de Oportunidad.
Se completa la definición empresarial, esquematizando el Sistema Empresarial de manera de establecer una aproximación a la Dinámica del Sistema y a las necesidades de programas de trabajo que permitan la “toma de decisiones” efectivas, a través de un efectivo manejo de los riesgos.
Para prospectar una eficiente Administración de Riesgos, preguntas iniciales claves como:
1. Qué riesgos enfrenta la empresa?
2. Puede cuantificarlos y monitorearlos?
3. Qué riesgos se pueden manejar dentro de la organización?
4. Se dispone de infraestructura, políticas y normas para la administración de los riesgos que se toman o enfrentan?
5. Están las responsabilidades sobre los riesgos asignadas dentro de la organización?
6. Está claro quién toma decisiones sobre qué riesgos?
es indispensable plantearse en esta etapa del plan.
La sinergia de la Dinámica de Sistemas y de las modernas herramientas de Administración de Riesgos, configuran la nueva base para el desarrollo estratégico y operacional de la empresa moderna que se desenvuelve en escenarios diversos, donde hay un común denominador: el riesgo.
No hay mucho misterio; sólo se requiere un poco de experiencia, sentido común y orden.
LABV
La volatilidad, el juego de la competencia, las condiciones económicas, el diseño de productos y las estructuras de activos, han cambiado para siempre. También han cambiado las penalidades que deben sufrir las organizaciones que toman decisiones equivocadas y que no reaccionan a la dinámica competitiva y a los mercados financieros.
Es por ello fundamental que la Empresa re-enfoque –dentro de un contexto de modernidad gerencial- el proceso de formulación de su Plan Estratégico.
El Planeamiento Estratégico surge con fuerza a la arena de la gestión empresarial y corporativa a fines de la década de los 70, inicios de los 80, aunque en la planeación de negocios, los llamados business plan, son una práctica común desde los 70, en las corporaciones internacionales.
A principios de los 90, surgen cuestionamientos a la validez del Planeamiento Estratégico a través de críticas casi siempre fundamentadas en los enormes distanciamientos entre las expectativas creadas y la realidad de los resultados prácticos obtenidos en el empleo de la herramienta de gestión, aunque estas distancias en la realidad nada tenían que ver con la metodología aplicada sino que eran exclusiva responsabilidad de quienes la empleaban mal
A mediados de los 90, se reivindica la vigencia del Planeamiento Estratégico como la herramienta más importante de la Gerencia Moderna. En efecto, grande pensadores empresariales como: Gary Hammel, James Moore, Adrian Slywotsky y Jorma Ollila, relanzaron el Planeamiento Estratégico integrándose conceptos prácticos de desarrollo que resultaron exitosos y aún mantienen vigencia; me refiero a los conceptos de Migración de Valor, Competencia Central (Core Competence), Ecosistema Empresarial (Business Ecosystem), Coevolución, Espacios de Oportunidad (White Space Opportunities) y Intención Estratégica (Strategic Intent).
Muchas herramientas de Gestión surgieron y se hicieron moda durante los 90, pero prácticamente todas han ido desapareciendo. En este escenario, el Planeamiento Estratégico se mantiene vigente, y continua evolucionando para mantener su validez incorporando en una elaboración esquemática integrada a la cadena de valor, la dinámica de sistemas, la administración de riesgos (dentro de una conceptualización moderna) y el Hexágono de la Organización Inteligente, sobre cuyas primeras cinco disciplinas elaboró con visión, Peter Senge a partir de 1990 y que se complementa con la sexta disciplina: sustentabilidad y Ecoeficiencia, hoy ineludible por su compromiso con el futuro
La evolución del Planeamiento Estratégico para el Siglo XXI, no implica mayores cambios en la definición del negocio, excepto que metodológicamente se debe desarrollar de manera matricial; el tema de valores, debe extenderse a los valores tangibles y a su trascendencia en el mercado y la sociedad; e ineludiblemente debe establecerse en función de la sustentabilidad y la responsabilidad social.
La definición corporativa / empresarial, se formulará con base a la Intención Estratégica y contener un espacio presente y su proyección al futuro, en términos de Visión, Misión (responsabilidad social), Objetivo Fundamental (responsabilidad económico-empresarial) y Espacios de Oportunidad.
Se completa la definición empresarial, esquematizando el Sistema Empresarial de manera de establecer una aproximación a la Dinámica del Sistema y a las necesidades de programas de trabajo que permitan la “toma de decisiones” efectivas, a través de un efectivo manejo de los riesgos.
Para prospectar una eficiente Administración de Riesgos, preguntas iniciales claves como:
1. Qué riesgos enfrenta la empresa?
2. Puede cuantificarlos y monitorearlos?
3. Qué riesgos se pueden manejar dentro de la organización?
4. Se dispone de infraestructura, políticas y normas para la administración de los riesgos que se toman o enfrentan?
5. Están las responsabilidades sobre los riesgos asignadas dentro de la organización?
6. Está claro quién toma decisiones sobre qué riesgos?
es indispensable plantearse en esta etapa del plan.
La sinergia de la Dinámica de Sistemas y de las modernas herramientas de Administración de Riesgos, configuran la nueva base para el desarrollo estratégico y operacional de la empresa moderna que se desenvuelve en escenarios diversos, donde hay un común denominador: el riesgo.
No hay mucho misterio; sólo se requiere un poco de experiencia, sentido común y orden.
LABV
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